Capítulo 12 – Creating Competitive Advantages

Dado o ambiente de elevada competitividade vivido, as empresas têm não só de compreender muito bem os seus clientes como seguir atentamente os passos dos seus concorrentes.

Uma empresa ganha vantagem competitiva ao oferecer ao consumidor um valor superior ao oferecido pelas outras empresas do mercado, através de preços mais baixos ou de outros benefícios que justifiquem os preços mais altos.

Análise da Concorrência

A Empresa necessita de conhecer muito bem os seus concorrentes para, comparando-se com eles, poder determinar àreas de que possa retirar vantagens competitivas.

1. Identificação dos concorrentes

Facilmente se distingue um concorrente de categorias de produto, dito como uma empresa que oferece produtos e serviços similares para os mesmos consumidores a preços semelhantes. No entanto, não são apenas estas empresas que constituem o seu leque de concorrentes. Numa visão industrial a concorrência é formada por todas aquelas que ofereçam produtos substitutos aos da empresa. Já numa visão de mercado, farão parte da concorrência todos aqueles que tenham como tentem satisfazer as mesmas necessidades ou servir o mesmo grupo de consumidores.

A chave para identificar a concorrência passa por relacionar estas duas visões com o segmento de produto/mercado em que a empresa se insere.

2. Identificação dos seus objectivos

Neste contexto, cada concorrente possui um diferente mix de objectivos, cada um com uma diferente importância relativa.

Uma empresa deve tentar identificar o peso relativo dos objectivos da concorrencia bem como adivinhar possíveis jogadas dos concorrentes e prepar atempadamente a sua reacção.

3. Identificação das suas estratégias

Um grupo estratégico é formado por um conjunto de empresas do mesmo ramo com estratégias semelhantes. É muito útil para uma empresa o conhecimento do grupo em que está inserida uma vez que os membros do seu gruo serão os seus concorrentes-chave.

Apesar da competitividade ser superior dentro dos grupos esta também ocorre entre grupos pelo que a empresa deve ter conecimento de todos os grupos existentes no sector. Assim, a empresa deve procurar conhecer várias características da sua concorrência como seja a qualidade dos seus produtos, política de preços, serviços ao consumidor, a abrangência da sua distribuição, força de vendas, publicidade e programas de promoção.

4. Identificação das suas forças e fraquezas

Primeiro a empresa deverá analisar os procedimentos dos concorrentes nos últimos anos. No entanto, geralmante não é fácil aceder a toda a informação necessária pelo que deverá recorrer a outros meios como a condução de um marketing research com consumidores, fornecedores e comerciantes.

Uma área recentemente desenvolvida neste contexto é o Benchmarking que consiste na comparação dos produtos e processos da empresa com os de outras empresas do mercado com o objectivo de melhorar a sua qualidade e performance.

Para descobrir as fraquezas dos concorrentes a companhia deverá identificar altreações no negócio das mesmas isto é, formas de actuação do passado que não sejam válidas actualmente.

5. Estimativa dos seus padrões de reacção

O conhecimento dos objectivos, estratégias, forças e fraquezas dos concorrentes permite ter uma noção das suas acções e reacções às alterações do mercado e jogada dos concorrentes. De facto, é necessário conhecer muito bem a “mente” da concorrência para se poder antecipar as suas jogadas e reacções. Por exemplo, existem empresas que não reagem rápida e fortemente a jogadas adversárias por considerarem possuir clientes fiéis, outras não se apercebem das alterações e outra há que, apesar de quererem reagir, não possuem fundos para tal.

Conhecer a reacção dos concorrentes-chave é fundamental para saber como atacá-los e/ou defender-se das suas posições.

6. Selecção dos concorrentes a atacar

Através da estratégia por si escolhida a empresa determina os seus concorrentes uma vez que esta a insere no seu grupo estratégico. Resta decidir em que concorrentes focar as suas atenções.

A maioria das empresas prefere atacar os concorrentes mais fracos já permite despender de menos recursos. No entanto, a empresa poderá ganhar pouco com esta jogada. Alternativamente uma firma pode competir com concorrentes mais fortes o que, apesar de se poder mostrar mais complicado, poderá trazer maiores vantagens.

Uma ferramenta muito útil para aceder às forças e fraquezas da concorrência é a análise do valor do consumidor ou seja, o estudo do valor relativo que cada concorrente oferece ao consumidor.

Em termos de distância, a maioria das firmas compete com as empresas que se aparentem mais consigo. Ao mesmo tempo a empresa poderá tentar destruir concorrentes mais próximos de si.

Existem dois tipos de concorrentes no mercado: os “bem comportados” e os destrutivos. A existência de concorrência é bastante vantajosa pois pode aumentar a procura total, permite a partilha de custos de mercado e desenvolvimento de produto e auxilia a introdução de novas tecnologias. No entanto, nem todos os concorrentes são vistos como benéficos. Os concorrentes “bem comportados” seguem as regras do mercado, tomando atitudes como a apresentação de preços razoáveis em função dos seus custos e a aceitação de um nível razoável de quota de mercado e proveitos.

Assim, uma atitude favorável à empresa será pertencer ao grupo das bem comportadas e atacar os concorrentes destrutivos. Uma consequência relevante de um mercado harmonioso com competidores racionais é a redução competição directa entre as empresas.

7. Desenho do sistema de inteligência competitiva

A informação recolhida nas etapas anteriores necessita de ser seleccionada, interpretada e analisada. De facto, apesar dos elevados custos deste sistema, os custos da sua inexistência poderão ser substancialmente maiores. Assim, a empresa deverá criar um sistema de inteligência competitiva tendo em conta o binómio custo-efeito da sua realização.

O sistema tem início com a selecção da melhor informação obtida sem nunca esquecer a verificação da validade da informação obtida. Em seguida, os dados são organizados e interpretados da melhor forma para, finalmente, apenas a informação relevante, ser enviada para os decision-makers de forma a possibilitar a obtenção de informação atempada sobre a concorrência pela empresa. A organização pode sempre recorrer ao sistema para tentar interpretar uma jogada inesperada dos concorrentes ou quando quiser conhecer a sua possível resposta a possíveis jogadas da empresa.

Empresas mais pequenas, em que a utilização deste sistema possa não fazer sentido, podem ter gestores especializados em observar determinados concorrentes-chave. Neste caso, se a empresa necessitar de informações sobre um concorrente recorre ao “expert” nesse concorrente específico.

Estratégias Competitivas

Após a avaliação dos seus concorrentes a firma deverá criar a sua estratégia competitiva de marketing que melhor a posicione face às ofertas dos adversários.

Nenhuma estratégia é melhor. Cada empresa deve criar a sua própria estratégia, aquela que faça sentido dado o seu posicionamento, objectivos, oportunidades e recursos. É de salientar que mesmo dentro da mesma empresa podem ser requeridas diferentes estratégias (por exemplo, por produto ou negócio).

Posicionamento Competitivo

Num mesmo momento do tempo várias empresas do mesmo sector detêm diferentes objectivos e recursos.

Estratégias de Posicionamento Competitivo de Michael Porter:

Overall Cost leadership

A empresa preocupa-se em reduzir os custos de produção e distribuição para poder reduzir o preço abaixo dos seus competidores e, deste modo, ganhar quota de mercado.

Differentiation

A empresa concentra-se em criar uma gama de produtos diferenciada bem como um estudado programa de marketing. Tenta, assim, tornar-se líder do mercado. A maioria dos consumidores prefere esta marca, se não existirem aumentos de preço significativos.

Focus

A empresa esforça-se em servir poucos segmentos de mercado em vez de tentar penetrar em todo o mercado.

As organizações que possuam uma destas estratégias terão em geral uma boa performance. Aquela que desempenhar melhor a estratégia será a que terá maiores benefícios. Não ter uma estratégia bem definida poderá levar aos piores desempenhos.

Jogadas competitivas

As empresas mantêm a sua posição no mercado quer realizando jogadas de ataque quer defendendo-se das “investidas” dos seus concorrentes. Estas jogadas são influenciadas pelo papel (peso) da empresa no target.

Líder de mercado

É a empresa com maior representatividade nesse mercado; é ela quem tem maior influencia na alteração de preços, introdução de novos produtos, área de distribuição e gastos em promoção.

Challenger de mercado

È a empresa que luta arduamente por aumentar a sua quota de mercado.

§ Seguidor de mercado

Quer manter a sua quota de mercado sem “perder o barco”.

§ Nicho de mercado

Serve pequenos segmentos de mercado a que as outras empresas ignoram ou dão pouca importância.

Estratégias do Líder de Mercado

Uma líder deve manter-se constantemente alerta. As outras empresas tentam atacá-la constantemente, tentando aproveitar-se dos seus pontos fracos e desafiando os fortes. Pode facilmente perder a sua posição de líder e cair para o 2º ou 3º lugar.

Para se manter líder de mercado a empresa deve actuar em quatro frentes: expansão da procura total, aumento da sua quota de mercado, redução de custos como forma de manutenção das suas forças e protecção da sua quota de mercado actual.

Expansão do mercado

A empresa líder normalmente ganha com o crescimento do mercado total. Assim, um líder de mercado deve olhar para:

o Novos consumidores

Todas as classes de produtos podem atrair novos clientes que ainda resistissem ao seu consumo por causas como o preço ou mesmo razões demográficas (entrada num novo segmento demográfico).

o Novas utilidades

Uma empresa pode expandir o mercado através da descoberta e promoção de novas utilidades, formas de utilizar o produto.

o Maior utilização

Esta estratégia passa pela persuasão das pessoas a consumirem mais frequentemente ou em maior quantidade em determinado produto.

Expansão da quota de mercado

Mesmo os líderes de mercado podem fazer aumentar a sua quota ainda mais. Em mercados em que o mercado seja muito dividido um aumento de 1% de quota de mercado pode signuificar ganhos elevados. Muitos estudos mostraram que as margens de lucro crescem com o aumento de quota de mercado. Empresas que, dentro de mercados com quotas de mercado reduzidas, detêm uma posição, relativamente, vantajosa conseguem obter retornos de investimento bastante altos. Devido a terem conhecimento disto muitas empresas optam por querer ganhar cada vez mais terreno face aos concorrentes (ter quotas de mercado cada vez maiores) preferindo, se tal não for ppssível em dado mercado, abandoná-lo e centralizar mais os seus investimentos.

Há três formas das empresas aumentarem as suas quotas:

Ganhando consumidores – isto é, retirar clientes aos concorrentes e trazê-los para a nossa companhia, o que não é nada fácil, nomeadamente, a título permanente pois conseguir atrair clientes por um curto prazo pode ser feito recorrendo a promoções, publicidade, guerras de preços, etc, mas fidelizá-lo implica investimentos ao nível da qualidade, inovação e contrução de marca.
Ganhar concorrentes – quando se é uma empresa madura e estável, muitas vezes é mais fácil comprar comcorrentes do que ganhar-lhe clientes. Isto pode lançar a empresa para novos sectores, no entanto, é mais frequente, a compra de concorrentes, trazer à empresa economias de escala através da aquisição de negócios semelhantes aos seus.
Ganhar Lealdade – Os esquemas de lealdade têm por objectivo criar relações duradouras entre a empresa que os desenvolve e os clientes da mesma. Estes esquemas consistem em levar os clientes a consumirem duma empresa não só num periodo de promoções, descontos, ect, mas para além desse período. Um exemplo de esquemas de lealdade é coleccionar pontos, para, com esses pontos aceder a brindes.

Melhorar a produtividade

Produtividade de mercado consite em retirar mais lucro do mesmo volume de vendas. Isso consegue-se tendo custos inferiores aos dos concorrentes. Os custos baixo, normalmente conseguem-se mantendo o negócio simples.

Redução de custos – Para que o negócio seja competitivo é necessário reduzir constantemente custos. As formas mais clássicas de o fazer são:
- Reduzir custos de capital consite nas empresas fazerem menos ou coisas ou fazerem as coisas mais rápidas, por forma a não ter tanto capital empatado em materiais.
- Reduzir custos fixos. (por exemplo reduzir pessoal)
- Reduzir custos variáveis
Mudar o mix de produtos aumentando o leque de produtos oferecidos
Acrescentar valor através, por exemplo das condições oferecidas aos compradores, da qualidade dos produtos, de pequenos pormenores de marca etc.

Defender a posição

Para uma empresa defender a sua posição no mercado ela tem que proteger as suas fraquezas (oportunidades para os concorrentes), manter os custos baixos e os preços em conformidade com o mercado. A melhor resposta perante o mercado que uma empresa pode ter, ajudando a proteger-se é a inovação constante, conseguindo manter a companhia competitiva, e explorando as fraquezas dos opositores. Seguidamente apresentam-se seis estratégias de defesa:

Defesa da posição – é a defesa mais básica em que a empresa constroi fortificações à volta dos seus mercados. Esta posição raramente funciona.
Defesa dos flancos – consiste em estar atento aos pontos fracos da companhia e protegê-los de possíveis ataques dos concorrentes.
Defesa Pro-activa – consiste no líder de mercado lançar uma defesa pro-activa, quer é o mesmo que dizer, atacar os concorrentes antes de eles poderem fazer qualquer coisa contra a empresa.
Defesa de conta-ataque – é uma estratégia de defesa algo perigosa, uma vez que fica na expectativa a ver o que acontece, no entanto pode servir para detectar falhas, as quais vão permir lançar um contra-ataque bem sucedido.
Defesa móvel – Neste tipo de defesa a companhia é pro-activa em agressividade para defender a sua posição no mercado. O líder expande-se para novos mercados para que sirvam de base futura para defesa e ataque. A empresa, movendo-se para outros mercados, procura expandir-se ou dar a entender uma “morte estratégica” por forma melhor se defender.
Defesa de contracção – quando as empresas têm uma extensão bastante grande e, por isso, reconhecem que não conseguem defender todas as suas posições, preferem desistir de de posições mais frágeis e concentrar-se nas mais fortes.

Estratégias de desafiadores de mercado

Empresas que não são líderes, mas que ocupam posições cimeiras podem ainda assim ser grandes empresas e podem seguir uma de duas estratégias: atacar agressivamente o líder e outros concorrentes em busca de mais quota de mercado; ou podem estar quietas sem provocar grandes oscilações.

Definir o objectivo estratégico e o concorrente

Um desafiador de mercado deverá determinar o seu objectivo estratégico, por exemplo, ganhar quota de mercado, e deverá identificar se irá atacar e quem para concretizar esse objectivo, por exemplo, atacar o líder de mercado, o que é arriscado, mas pode trazer grandes ganhos se for bem sucedido, ou atacar empresas semelhantes. Então o objectivo está relacionado com o concorrente que a empresa decidir atacar, o qual deve ser escolhido cuidadosamente por forma a evitar o incumprimento do objectivo.

Escolha de uma estratégia de ataque

Ataque frontal – neste tipo de ataque a empresa ataca directamente o oponente ao nível de produto, preço, distribuiçã. Ataca principalmente as forças e não tanto as fraqueza e vence quem tiver mais força e resitência. Só faz sentido se o desafiador tiver melhores argumentos (mais recursos) que o desafiado.
Ataque de flanco – consiste em a empresa atacar os “flancos” mais fracos dos concorrentes, aqueles com os quais estes se tenham descuidado de alguma maneira. Esta forma de ataque faz sentido quando o desafiador tem menores recursos que o desafiado. Outra estratégia de flancos é encontrar gaps onde o concorrente tenha falhado e desenvolver melhores produtos nesses segmentos.
Ataque de “Cerco” – consiste em atacar o concorrente de todas as direcções para que ele tenha de defender todos os lados do seu negócio. Só faz sentido se o desafiador tiver maiores recursos e pense conseguir “quebrar” o concorrente rapidamente.
Ataque “bypass” – é um ataque indirecto pelo qual o desafiador não pretende atacar os mercados e/ou produtos do concorrente, mas sim extende-se para outros mercados ou mesmo desenvolver produtos/tecnologias diferentes do concorrente para, na altura certa, lançar esses produtos/tecnologias e vencer os existentes.
Ataque de guerrilha – normalmente é feita por empresas mais pobres a empresas maiores. Essas empresas devem estar atentos paro o caso das grandes empresas querem eliminar as pequenas.

Estratégias dos seguidores de mercado

Há empresas que não estão interessadas em atacar o líder. Muitas vezes as empresas seguidoras têm muito mais a ganhar seguindo os passos do líder do que o desafiando. Isto porque o líder de mercado faz muitos mais investimentos em investigação, formação dos consumidores, planos de marketing, etc enquanto que as seguidores só têm que copiar, ou as vezes melhorar um pouco os produtos do líder, o que émuito menos dispendioso e, por vezes, permite a estas terem lucros próximos dos do líder. Ser seguidor não significa não ter estratégia. Estas empresas devem manter os custos reduzidos, a qualidade de produtos e serviços elevada e deve aproveitar todas as oportunidades que puder, por exemplo, novos mercados. As companhias seguidoras podem ser:

“Clonadoras” – copiam o líder a todos os níveis (produtos, distribuição, publicidade, etc)
“Imitadoras” – copiam algumas coisas do líder mas mantem alguma diferenciação (publicidade, embalagem, etc)
“Adaptadas” – têm por base os produtos do líder, mas tentao melhorá-los e devem vender em mercados diferentes dos do líder para evitar confrontos.

Estratégia de mercados de nichos

Quase todos os sectores têm nichos de mercado, os quais são aproveitados por empresas médias e pequenas que os exploram, sem se expandirem para todo o mercado, e que conseguem ser extremamente lucrativas. O elevado lucro obtido por estas companhias deve-se a irem de encontro a necessidades dos consumidores ainda não satisfeitas, a estas empresas normalmente explorarem nichos que consideram pouco arriscados e com potêncial de crescimento e conseguirem assim grandes margens, em vez de grandes volumes.

A ideia chave do mercado de nichos é a especialização. Alguns dos contextos de especialização são os seguintes:

Especialista de produto final (end-user specialist) – a firma especializa-se em servir um tipo de consumidor final
Especialista de nível vertical (vertical-level specialist) – a empresa especializa-se num nível do processo produtivo
Especialista para tamanhos de clientes (custumer-size specialist) – a companhia concentra-se em servir consumidores pequenos, médios ou grandes
Especialista num consumidor especifico (specific-custumer specialist) – a firma especializa-se em servir apenas um grande consumidor
Especialista geográfico (geographical specialist) – a empresa vende apenas numa determinada localidade ou região do mundo.
Especialista de produto (product or feature specialist) – a empresa concentra a sua produção num produto ou numa linha de produtos.
Especialista em qualidade-preço (quality-price specialist) – a companhia opera numa das pontas do mercado, ou seja, produtos caros e de qualidade ou produtos baratos.
Especialista em serviços (Service specialist) – a empresa presta serviços que mais nenhuma fornece.

No mercado de nichos há alguns riscos como o nicho secar e desaparecer, ser atacado, etc, daí muitas das empresas que actuam neste tipo de mercado se preocupem em estar presentes em mais de um mercado de nicho por forma a terem a sua sobrevivência mais garantida.

Balanço das orientações cliente-concorrente

· Companhias centradas nos concorrentes – são empresas cujos movimentos são ceoncentrados nas acções e reacções dos concorrentes, passando grande parte do tempo a observar essas acções e as quotas de mercado dos oponentes. O lado bom é que a empresa está constantemente atenta ao que os seus concorrentes fazem desenvolvendo uma orientação para a “luta”. No entanto, estas firmas não dão tanta importância aos consumidores e não desenvolvem uma estratégia própria, dependendo sempre do que os concorrentes façam.

· Companhias centradas nos consumidores – são empresas focadas nos consumidores, por forma a oferecer valor acrecentado aos consumidores-alvo. Esta orientação propricía a observação de oportunidades e o seu aproveitamento.

· Companhias centradas no mercado – empresas cujas preocupações para o desenvolvimento da sua estrtégia se dividem entre os consumidores e os concorrentes. Esta é uma visão mais abrangente que permite que a empresa esteja atenta ao que os concorrentes fazem, mas ao mesmo tempo preocupada, quer em servir os seus consumidores, quer em aproveitar possíveis oportunidade que surjam.